段 他提供反馈。 评估人员的充分培训。此阶段的目的是确保指定人员接受培训以提供 反馈 这是 项目的真正核心。 数据处理 制定策略和程序 以便妥善管理收集到的数据。 这个阶段必须确保反馈 完全 适合组织先前定义的目标和目的。 结果的评估和监控 将记录结果并与之前的过程 如果有 进行比较的文档阶段。 其他反馈型号 反馈 反馈 并不是 人才评估市场上唯一存在的。有些公司在尝试了 反馈后 决定尝试。
其他形式的绩效评估 例如
反馈 这是与您员工的工作直接相关的不同老板对员工能力和技能的评估。通常 在这种情况下 公司会将 反馈的使用限制 在特定的战略群体中 例如经理 销售人员 具有高潜力的员工群 澳大利亚电话号码表 体 很明显 这种多焦点评估模式没有用 具体取决于威权法院系统在哪些组织中占主导地位。为了让 反馈 发挥作用 公司必须押注于促进个人变革 超越数字评估 作为进步的驱动力 并期待长期成就的结果。 事实上 如果一家等级森严 具有专。
制 行为 的公司 对其员工
进行 反馈 他们可能会认为这可能是一种审查员工生产力的工具 而不是变革的工具。多一个控制和镇压工具 这将是浪费时间和金钱 结果将不可靠 。就像被评估的人感到自在地 BJ 导致 表达他们对老板 合作伙伴或下属的感受一样简单 而不用担心遭到报复久前 流行的商业模式是基于这样一个事实 即公司只负责生产产品和服务 并为其股东带来利益 而不考虑其他标准 或者 如果必须解决 这样做是适当的法律或文化要求。
