它们是来自竞争对手的外部问题 并非来自冷酷且经过精心计算的分析。在大多数公司中 没有有效的内部指标来检测这些问题是一个非常常见的错误。 管理者的任务是诊断形势并决定组织的命运。出于这个原因 有必要收集尽可能多的信息 一旦做出决定 就执行它并将其传达给其他员工 以注入变革的愿望。我们不能忘记这方面的教育 让这个群体看到变革的迫切需要。否则 人们很难同意改变现状。
第二阶段或变化 这个阶
被称为运动 涵盖了学习组织希望采用的行为的所有方式。训和新流程的有序方法非常重要。修改意味着采用和发现新的价值观和态度。进入变革状态必须克服无 尼泊尔电话号码表 效的行为模式才能进入下一个阶段。这个过程需要时间和精力 因为不是每个人都想改变过去的习俗。特别是 人民受益于以前的状态。也可能发生组织内有些人看不到变革将产生的所有积极因素。有必要通过时间和沟通来管理这些人 并将精。
力集中在解决事件和让
人们参与任务上。在实施修改的同时 必须对其进行控制并进行效益评估。如果结果不充分 则有必要分析未能遵守计划的原因并重新设计有效的策略。 提出的变革模型以其逻辑 BJ 导致 性和易用性而著称。但是 沟通不畅可能会出现问题。接下来 我们将举一些例子来强调适当的信息策略对所有人员的重要性。 一个例子是 一旦变革在组织中开始 该方法就不能很好地发挥作用 并且一开始就看不到优势。这样一来 情况不但没有改善。
